La dynamique des écosystèmes qui forment les états, les ensembles politiques et régional, les ensembles commerciaux de par le monde a fait prendre conscience de la place stratégique des systèmes d’information en leur sein. Pour donner plus de visibilité et la pleine mesure des systèmes d’information, la fonction de Directeur des Systèmes d’Information (DSI) a vu le jour au sein des organismes et institutions publiques et privés. Cette réalité a aussi fait naître un dilemme auquel de nombreuses organisations sont confrontées. Très souvent, le DSI est un expert technique reconnu avant d’accéder à cette fonction. Cette légitimité technique constitue un atout indéniable. Toutefois, elle peut également devenir un piège lorsqu’elle conduit ce manager à s’impliquer excessivement dans les activités opérationnelles quotidiennes.

Dans de nombreuses organisations, le DSI continue de vouloir intervenir dans les choix technologiques, la configuration des équipements, la résolution des incidents complexes ou encore le suivi détaillé des projets techniques. Il cherche naturellement à conserver une maîtrise complète des aspects opérationnels du système d’information. Cette posture, bien que compréhensible, peut progressivement créer un goulot d’étranglement au sein de la direction des systèmes d’information. Les décisions sont centralisées, les équipes deviennent moins autonomes, les délais s’allongent et le DSI se retrouve absorbé par des préoccupations techniques au détriment de ses responsabilités stratégiques.

Pourtant, un Directeur des Systèmes d’Information n’est plus uniquement un expert informatique : il est avant tout un manager. Certes son expertise technique demeure indispensable pour comprendre les enjeux technologiques, dialoguer avec les experts, évaluer les risques, arbitrer les investissements, garantir la sécurité des systèmes d’information et assurer la résilience de l’organisation face aux menaces numériques. Le DSI doit conserver une vision technique suffisamment solide pour prendre des décisions éclairées sans pour autant se substituer à ses collaborateurs. Pour autant et dans le soucis d’être performant il doit savoir déléguer, contrôler et prendre des décisions impactante à partir des indicateurs de pilotage opérationnel qui aurait mis en place.

La mission première du Directeur des Systèmes d’Information consiste à piloter une fonction stratégique qui contribue directement à la réalisation des objectifs de l’organisation. Son rôle ne doit aucunement se mesurer à travers le pilotage opérationnel des services du numérique. Il est attendu de lui aussi et surtout un management stratégique qui place le système d’information au centre de la stratégie d’ensemble des organisations.

Le DSI se doit de s’approprier la vision des organisations et prendre le lead de la dynamique stratégique en élaborant une feuille de route numérique, accompagner les transformations, anticiper les évolutions technologiques et créer les conditions permettant la mobilisation et l’engagement des équipes à l’accomplissement de cette vision. Son succès ne repose pas sur sa capacité à résoudre personnellement les problèmes techniques les plus complexes, mais sur son aptitude à construire une organisation performante capable d’apporter les transformations nécessaires à l’atteinte des objectifs sous le prisme des technologies du numérique.

Il est donc appelé à mener une dialectique constante entre des aptitudes et responsabilité techniques inhérentes à la nature du département dont il a la charge et les exigences de pilotage stratégique de la vision de l’organisation. Le véritable changement réside dans sa capacité à faire un équilibre juste et performant entre ces deux casquettes qu’il se doit de porter. Le DSI ne doit plus être celui qui « fait » ou qui « contrôle tout », mais celui qui organise, coordonne, inspire et donne les moyens à ses équipes de réussir. Cette évolution suppose de développer plusieurs qualités managériales essentielles : savoir déléguer, responsabiliser les collaborateurs, mettre en place des mécanismes de gouvernance efficaces, évaluer la performance, développer les compétences, favoriser la coopération entre les métiers et adapter en permanence l’organisation aux nouveaux défis. Il doit pourvoir briser les stéroïdiques autour de son département et être capable de mobiliser et créer une cohésion de tous les départements autour de la direction générale afin de mener à bien l’accomplissement de la stratégie !